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Prozesslandkarte erstellen: Schritt für Schritt mit Beispiel

So entsteht eine brauchbare Prozesslandkarte: Prozesse identifizieren, in Führung, Kern und Unterstützung gliedern, Schnittstellen klären und pflegen.

Redaktion Audit-Net · 06.11.2026 · aktualisiert 22.10.2026 · 5 Min. Lesezeit

Eine Prozesslandkarte zeigt auf einer Seite, welche Prozesse eine Organisation braucht, um ihre Leistung zu erbringen, und wie sie zusammenhängen. Die ISO 9001 verlangt sie nicht ausdrücklich, aber sie verlangt, die Prozesse des Systems und ihre Wechselwirkungen zu bestimmen; die Karte ist dafür das gängige Mittel. Sie erstellen sie in vier Schritten: Prozesse sammeln, einordnen, verknüpfen und mit Verantwortlichen versehen.

Stand: Oktober 2026

Warum eine Karte und nicht nur eine Liste

Eine Liste von Verfahren sagt, was beschrieben ist. Eine Karte sagt, wie die Organisation arbeitet: wo Aufträge hereinkommen, was daraus entsteht und was dafür im Hintergrund laufen muss. Die Gliederung hilft neuen Mitarbeitenden, Auditoren und der Leitung, denselben Überblick zu gewinnen.

Die Norm stellt den prozessorientierten Ansatz in den Mittelpunkt des Qualitätsmanagements, gemeinsam mit dem PDCA-Zyklus und dem risikobasierten Denken; das bleibt laut LRQA auch in der Ausgabe von 2026 so. Der Gedanke dahinter: Ergebnisse entstehen aus zusammenhängenden Tätigkeiten, nicht aus Abteilungen. Das Thema im Gesamtbild beschreibt die Seite Qualitätsmanagement.

Gerade bei Neueinstellungen zahlt sich das aus. Wer am ersten Tag eine Karte erhält, versteht, wo die eigene Aufgabe im Ganzen liegt, an wen Ergebnisse gehen und von wem Eingaben kommen. Fragen wie „Wer ist dafür zuständig?“ lassen sich schneller beantworten, und Doppelarbeit fällt eher auf.

Schritt 1: Prozesse sammeln

Beginnen Sie bei der Leistung für den Kunden und gehen Sie rückwärts. Was erwartet der Kunde? Welche Tätigkeiten entstehen dafür, vom ersten Kontakt bis zur Rechnung und zum Service danach? Notieren Sie Tätigkeiten in Stichworten, zunächst ohne Rücksicht auf Abteilungsgrenzen.

Gruppieren Sie ähnliche Tätigkeiten zu Prozessen. Ein praktisches Maß: Ein Prozess hat einen klaren Auslöser, ein erkennbares Ergebnis und eine verantwortliche Person. Erscheinen mehr als etwa zehn bis fünfzehn Prozesse auf der obersten Ebene, ist die Karte meist zu fein; feinere Abläufe gehören in Unterprozesse.

Ein Workshop mit Vertretern aller Bereiche funktioniert besser als Einzelinterviews. Hängen Sie eine lange Papierbahn auf und lassen Sie die Teilnehmenden den Weg eines typischen Auftrags aufkleben. Dabei zeigen sich Tätigkeiten, die im Organigramm nicht vorkommen, und Stellen, an denen jede Abteilung glaubt, die andere sei zuständig.

Schritt 2: Führung, Kern und Unterstützung unterscheiden

Üblich ist eine Dreiteilung. Führungsprozesse legen Richtung und Rahmen fest, etwa Strategie, Zielplanung und Managementbewertung. Kernprozesse erzeugen die Leistung für den Kunden, zum Beispiel Vertrieb, Entwicklung, Produktion oder Dienstleistungserbringung. Unterstützungsprozesse stellen Mittel bereit: Personal, Einkauf, Infrastruktur, IT, Lenkung von Dokumenten.

Zeichnen Sie die Kernprozesse in der Mitte von links nach rechts, die Führung oben, die Unterstützung unten. Links stehen die Anforderungen der Kunden und interessierten Parteien, rechts deren Zufriedenheit und die Leistung. Die Anordnung ist keine Pflicht, wird aber von den meisten gelesen wie eine Karte: schnell und ohne Legende.

Zweifelsfälle klären Sie mit einer Frage: Würde der Kunde den Prozess bemerken, wenn er ausfiele? Wenn ja, ist es meist ein Kernprozess. Wenn der Kunde nur indirekt betroffen wäre, gehört er in die Unterstützung. Beide Arten sind nötig, aber nur die Kernprozesse zahlen unmittelbar auf die Leistung ein.

Vermeiden Sie Prozessnamen, die Abteilungen beschreiben, etwa „Einkauf“. Besser sind Tätigkeitsnamen wie „Material beschaffen“. Sie lenken den Blick auf das Ergebnis und machen deutlich, dass mehrere Bereiche beteiligt sein können.

Schritt 3: Schnittstellen und Wechselwirkungen

Pfeile zwischen den Kästen sind der eigentliche Gewinn. Sie zeigen, welche Ergebnisse ein Prozess an den nächsten übergibt und wo Informationen verloren gehen können. Beschriften Sie die wichtigsten Übergaben, zum Beispiel „Auftrag“, „Freigabe“ oder „Reklamation“.

Prüfen Sie dabei, ob jeder Prozess Eingaben und Ausgaben hat und ob jemand sie verantwortet. Fehlende Übergaben sind häufige Fehlerquellen: Der Vertrieb sagt Lieferzeiten zu, die die Produktion nie sieht; die Reklamation landet im Postfach der falschen Person. Die Karte macht diese Lücken sichtbar, bevor ein Audit oder ein Kunde sie findet.

Ein einfacher Test: Wählen Sie einen realen Auftrag aus dem Vorjahr und verfolgen Sie ihn auf der Karte. Wenn Sie an einer Stelle nicht wissen, wer ihn weitergereicht hat, fehlt ein Pfeil oder eine Verantwortung. Diese Stichprobe dauert eine halbe Stunde und deckt mehr auf als eine lange Diskussion am Reißbrett.

Schritt 4: Verantwortliche, Kennzahlen, Risiken

Ergänzen Sie je Prozess eine verantwortliche Person und ein bis drei Kennzahlen, mit denen sich die Wirksamkeit beurteilen lässt: Durchlaufzeit, Fehlerquote, Termintreue, Kundenzufriedenheit. Dokumentieren Sie außerdem die wichtigsten Risiken, wie im Ratgeber Risikobasiertes Denken beschrieben.

Auf der Karte selbst bleibt es übersichtlich. Details gehören in Prozessbeschreibungen oder Steckbriefe, die per Link erreichbar sind. Ein Prozesssteckbrief mit Zweck, Auslöser, Ergebnis, Eingaben, Ausgaben, Verantwortlichem, Kennzahlen und mitgeltenden Unterlagen passt auf eine Seite.

Bei den Kennzahlen gilt: lieber wenige, die tatsächlich gesteuert werden, als viele, die niemand liest. Prüfen Sie je Kennzahl, wer sie erhebt, wie oft und wer bei Abweichung handelt. Eine Kennzahl ohne Handlungsbezug gehört gestrichen oder neu gefasst.

Pflegen, nutzen und im Audit zeigen

Eine Karte, die nur beim Zertifizierungsaudit aus der Schublade kommt, veraltet. Binden Sie sie in die Einarbeitung ein, in Besprechungen zur Prozessverbesserung und in die Planung des internen Audits. Auditoren bewegen sich entlang der Prozesse; die Karte dient dabei als Landkarte. Wie Audits aufgebaut sind, zeigt die Seite Internes Audit.

Überprüfen Sie die Karte bei Änderungen im Geschäft, mindestens aber einmal jährlich. Sinnvoll ist es, die Prüfung an die Managementbewertung zu koppeln, damit neue Produkte, Standorte oder Verfahren nicht an der Dokumentation vorbeilaufen.

Praktisch ist eine klickbare Version: Jeder Kasten verlinkt auf den Steckbrief des Prozesses. Dann wird die Karte zum Einstieg ins gesamte System, und Mitarbeitende finden Verfahren, Formulare und Verantwortliche ohne Umweg. Im Audit zeigen Sie so in wenigen Klicks, wie Ihr System aufgebaut ist.

Übersicht in der Tabelle

Prozessart	Zweck	Beispiele	Typische Kennzahl
Führung	Richtung und Rahmen setzen	Strategie, Zielplanung, Managementbewertung	Zielerreichung
Kern	Leistung für den Kunden erbringen	Vertrieb, Entwicklung, Produktion, Auslieferung	Termintreue, Fehlerquote
Unterstützung	Mittel und Rahmenbedingungen bereitstellen	Personal, Einkauf, IT, Dokumentenlenkung	Besetzungsdauer, Lieferantenbewertung

Checkliste

Kundenleistung und Kundenerwartung beschreiben
Tätigkeiten sammeln und zu Prozessen bündeln
Jeden Prozess mit Auslöser, Ergebnis und Verantwortlichem versehen
In Führung, Kern und Unterstützung einordnen
Schnittstellen mit Pfeilen und Beschriftung darstellen
Kennzahlen je Prozess festlegen
Wesentliche Risiken pro Prozess ergänzen
Karte mit Prozesssteckbriefen verlinken
Aktualisierung in den Jahresplan aufnehmen

Häufige Fragen

Ist eine Prozesslandkarte nach ISO 9001 Pflicht?

Ausdrücklich verlangt wird sie nicht. Verlangt wird, die benötigten Prozesse und ihre Wechselwirkungen zu bestimmen. Die Karte ist dafür ein bewährtes, aber kein vorgeschriebenes Mittel.

Wie viele Prozesse sollte die Karte zeigen?

Eine feste Zahl gibt es nicht. Als Faustregel für die oberste Ebene gelten etwa zehn bis fünfzehn Prozesse; Details gehören in Unterprozesse.

Welches Werkzeug eignet sich?

Jedes, das alle bearbeiten können: Präsentationsfolie, Diagrammwerkzeug oder Whiteboard. Wichtiger als das Werkzeug ist, dass die Karte gepflegt und verlinkt wird.

Was ist der Unterschied zwischen Prozesslandkarte und Flussdiagramm?

Die Karte zeigt die Gesamtarchitektur der Prozesse. Ein Flussdiagramm beschreibt den Ablauf eines einzelnen Prozesses in Einzelschritten.

Wer sollte an der Erstellung beteiligt sein?

Die Prozessverantwortlichen und die Leitung. Eine Karte, die nur der QM-Beauftragte zeichnet, bildet selten ab, wie tatsächlich gearbeitet wird.

Quellen

Über diesen Ratgeber

Recherchiert und geschrieben von der Redaktion Audit-Net, mit Quellen belegt. Normtexte geben wir nicht wieder; die Normen selbst erhalten Sie über den Normenhandel. Fehler gefunden? Schreiben Sie uns.